Diseño de organizaciones ágiles.
Empirismo y reflexiones desde la mirada agile coaching
Andrea Campetelli
Acompañar a un equipo siempre es una experiencia enriquecedora y desafiante. Nos lleva a vivir cada situación en primera persona y revisar nuestra condición interna como facilitadores de espacios de transformación una y otra vez.
El mayor de los retos es lograr una adecuada configuración del equipo, pues en el camino de la evolución ágil las organizaciones se arman y desarman mientras integran la agilidad a sus vidas. Las recetas no son una opción recomendada dado que cada una tiene su propia historia que le da identidad y la hace única en sus modos de ser y actuar; por lo que acompañarla en el descubrimiento de un diseño orgánico es otro de los retos.
Existen diversas lecturas que abordan este tema en forma directa o indirecta, pero lo cierto es que se trata de empirismo puro. Transitamos caminos, habitamos espacios, compartimos experiencias, estudiamos, aprendemos de las decisiones que tomamos y capitalizamos las experiencias propias y ajenas. Justamente, en ese andar es donde construimos colectivamente saberes a partir de las experiencias de unos y otros que nos llevan a pensar y repensar en cómo las organizaciones configuran sus equipos para agregar valor.
Estas reflexiones en primera persona recopilan algunos findings que han surgido a partir de acompañar a las organizaciones a encontrar configuraciones orgánicas, generado buenas experiencias y equipos que se han vuelto protagonistas de la agilidad.
El desafío del emergente.
La agilidad es un paradigma que, aunque parezca que está instalada hace tiempo, de este lado del mundo aún está dando sus primeros pasos. Lo cierto es que todavía conservamos un cierto impulso predictivo en nuestros modos de pensar y resolver que termina dando espacio a puntos ciegos en los sistemas que habitamos.
Nos damos cuenta de que la complejidad del mundo que nos rodea en forma más o menos abrupta, nos invita a explorar asuntos que no sabemos que sabemos o cosas que no vemos que hacemos; y en este intento de despertar percibimos cambios que no podemos ignorar, aunque en ocasiones no sabemos qué hacer con ese emergente que simplemente aparece.
Estamos aprendiendo de la experiencia, de cómo funciona esto que llamamos agilidad. Descubrir, explorar y visibilizar el emergente es clave porque nos lleva a deconstruir y construir con el otro, en un proceso de descubrimiento que tiene un punto de partida, pero no sabremos cual es el de llegada con claridad. El tiempo para identificar y acompañar desde el emergente constituye el primer paso en la co-creación de un diseño en el que las personas sean protagonistas de su propio andar.
Una referencia interesante para abordarlo es la Teoría U de Otto Scharmer. Nos invita a través de un método claro y simple a trabajar con el emergente para crear ecosistemas organizacionales sanos y empoderados. Otra disciplina que agrega valor frente a este desafío es elCoaching ontológico en especial porque nos brinda herramientas sólidas para trabajar con los puntos ciegos a través de la pregunta.
El desafío de la mirada global y la cultura.
Es asertivo iniciar el camino de la agilidad a pequeña escala porque a medida que la organización aprende mejora sobre lo hecho e impulsa nuevas posibilidades hacia delante. Es usual que los primeros pasos de un equipo para entregar valor se desarrollen en torno a un marco de trabajo en específico, muchas veces Scrum. La transformación digital en las organizaciones suele ser un impulsor recurrente de estas nuevas formas de relacionarse y abordar los cambios. No siempre nacen de la intención es emprender un cambio cultural, sino de la convicción de que es un elemento necesario para lograr llevar adelante la transformación que el negocio anhela en el ámbito de lo digital. Es por eso que las primeras experiencias ágiles comienzan en áreas de Sistemas.
Con el correr del tiempo las organizaciones empiezan a visualizar los primeros resultados y ¡van por más! Pero se encuentran con el problema de la cultura y se dan cuenta de que los modos de ser y actuar, hasta el momento atesorados, se convierten en un impedimento para seguir creciendo. Es justo en ese momento en el que la cuestión de la cultura asume un rol protagónico. Cuando este quiebre organizacional sucede comienzan los interrogantes acerca de si el primer paso fue el adecuado. ¡Y siempre es adecuado! porque sin ese primer paso las inquietudes, las preguntas, las dudas no hubieran surgido.
En este punto es asertivo, antes de proponer cualquier cambio, realizar un nuevo mapeo del sistema organizacional en relación a creencias, procesos, expectativas del negocio, resistencias, miedos, alegrías y motivaciones de las personas en sus distintos roles frente al escenario de cambio que propone el paradigma ágil. Una mirada sistémica aporta mayores elementos para comprender qué características deberían tener los equipos para que la organización se mantenga estable durante la transición, entregue valor y genere espacios seguros para que las personas se sientan empoderadas.
Lograr un diagnóstico organizacional adecuado resulta de gran valor debido a que el diseño del equipo será una construcción colectiva. Será de suma importancia facilitar espacios para que las distintas capas del management y los distintos roles dentro de la organización logren trabajar juntos en un cambio cultural genuino y sostenible, comprendiendo que para lograr esto es vital contar con datos e información transparente para que todos sean conscientes de los cambios estructurales y espirituales que transitará la organización a partir de abrazar la agilidad.
Para trabajar este desafío son recomendables los aportes de Jason Little con el marco de Lean Change Management, Jurgen Apello con la propuesta Management 3.0. El modelo de Hoshin Kanri y las perspectivas de Edward Deming son ideales para entender la organización como sistema y comprender el estado de los procesos organizacionales, así como el modelo de Henry Mintzberg y a los modelos de comportamiento organizacional. Finalmente, domina Lean y sus prácticas, ¡no olvides que la agilidad tiene un fuerte anclaje en esta filosofía!
El desafío de la implementación.
La agilidad resulta mágica en muchos aspectos. Especialmente porque, entre muchas otras cosas, nos transmite un mensaje de libertad, amor y felicidad. Esto puede resultar romántico para algunas personas y, aunque en cierto modo lo sea, la realidad es que los seres humanos necesitamos sentir que somos dueños de nuestras vidas, valorados y estar a gusto con lo que hacemos y experimentamos. La pregunta del millón es: ¿cómo hago que esto suceda en un entorno particular?
Acompañar a las organizaciones en ser un espacio seguro en el cual las personas se sientan valoradas, empoderadas y felices no es tarea sencilla. La rutina cotidiana está colmada de situaciones que nos ponen en jaque mate permanente. Sin duda la invitación es a aprender, pero lo que sucede es que no siempre ese aprendizaje está relacionado con la libertad, el amor y la felicidad o por lo menos no en forma directa. En línea con esta mirada, la implementación es una estrategia colaborativa y uno de los desafíos más importantes porque es dónde la agilidad comienza a hacerse visible en el día a día.
El viaje se inicia revisando nuestra condición interna y la de la organización. Sin embargo, vale decir que prepararnos para trabajar con el emergente y los puntos ciegos, propios y ajenos, no es tarea sencilla. Cuestionar nuestras propias creencias para estar disponibles en un arduo trabajo, pero sin duda agrega valor. Luego viene la travesía de entender cómo funciona la organización y su situación respecto del proceso de adopción ágil, instancia clave para lograr una mirada sistémica e integradora de la cultura organizacional, su funcionamiento y su forma de entrega de valor.
Hecho esto comienza el trabajo de aproximación. Aquí podemos encontrarnos con distintas situaciones, entre muchas posibles: a) los equipos están trabajando con agilidad hace un tiempo y el resto de la organización no trabaja bajo esta cultura b) nunca han trabajado con agilidad c) los equipos y la organización en su totalidad trabajan con agilidad, pero desean repensar el diseño. En todos los casos es de gran valor realizar un assessment para conocer la instancia de madurez y las acciones que permitirán conocer cuál es el punto de partida y qué tenemos que mejorar.
En este momento el feedback permite al equipo toma conciencia de dónde está parado y cuál será el siguiente paso. Por esto es importante contemplar el flujo de maduración, la mirada sobre los roles y el marco / método utilizado. Bruce Tuckman ofrece un modelo simple y sencillo de las instancias de maduración de los equipos. Lyssa Adkins y Ron Eringa aportan una mirada interesante sobre los roles del facilitador y el dueño del producto. Finalmente, para los marcos y métodos dependerá de aquél que en ese momento esté utilizando el o los equipos y la organización.
Una vez comprendida e identificada la brecha es momento de construir una visión compartida de hacia dónde queremos ir. En este punto la creación y facilitación de espacios transparentes que habiliten traer a la mesa datos, objetivos, prácticas y agilidad es clave para consensuar una visión. Logrado este acuerdo, comienza el trabajo co-creación de la ruta a recorrer juntos, siempre en pequeños pasos y en ciclos iterativos.
Es recomendable definir objetivos y métricas porque no podemos mejorar lo que no medimos. Podemos trabajar con OKRs y el marco de Evidence Based Management propuesto por Scrum.org. Pero atendiendo a que cada organización y su contexto tiene sus propias particularidades, será importante identificar el mejor sistema de medición que se adecúe a ellos.
La existencia de espacios colectivos de reflexión fortalece la implementación. Así como la creación de espacios “uno a uno” con colaboradores y el management, para habilitar conversaciones vinculadas a cuestiones individuales en relación al proceso de cambio.
Suman una interesante perspectiva de cara al desafío de la implementación, la propuesta de Mike Rother con Toyota Kata y aquella que desarrolló junto a Gerardo Aulinger denominada Cultura Toyota Kata. Son un excelente enfoque para guiar la implementación de la hoja de ruta a partir de una propuesta basada en ciclos de planificación, experimentación y coaching. De igual forma, son de suma utilidad las guías propuestas por los marcos y métodos. Resultan clave en el proceso de implementación, especialmente porque transitamos una primera etapa denominada “SHU” en la que nos apegarnos a la ella para conocer las técnicas fundamentales para luego iniciar una segunda etapa llamada “HA” en la que nos desprendemos de la guía para incorporar nuevas prácticas que en un estadio “RI” decantan en una versión orgánica, en armonía con la cultura ágil y la identidad organizacional.