¿Cómo conviven la gestión tradicional junto a experiencias donde la colaboración y la autogestión son protagonistas? En un contexto siempre cambiante, esta compañía emblema de la industria alimenticia a nivel mundial logró desplegar exitosamente agilidad en diversidad de proyectos para acompañar su evolución.
Hablar de Arcor es hablar de un referente en la industria alimenticia, hace más de 70 años sentó precedente con la creación de golosinas hasta convertirse en el primer productor mundial de caramelos duros. Es imposible de soslayar su presencia en la vida cotidiana de las personas y su gran peso en el sector. Los años en el mercado y el crecimiento a lo largo del tiempo la avalan.
Una de las primeras palabras que surge cuando pensamos en Arcor es liderazgo, que sin duda sólo es posible junto y gracias a la trayectoria de hacer las cosas bien, muy bien. Esta reconocida compañía nació en Argentina (en Arroyito, Córdoba) y creció en Latinoamérica como empresa líder de golosinas, galletas, alfajores y cereales.
La innovación y su deseo de emprender e ir por más la llevó a tener presencia en más de 100 países a través de tres unidades de negocios: alimentos de consumo masivo, agronegocios y packaging. Esto sólo es posible cuando una empresa cuenta con un propósito claro: trabajo en el presente, con miras al futuro.
Accesibilidad de la población, calidad de productos como bandera, gestión sustentable para mantenerse en el tiempo y sostenibilidad en respeto por el planeta son las aristas de una compañía que comenzó a contar su historia y a trazar su éxito desde hace décadas.
Desde sus inicios la estructura de toma de decisiones había sido generalizadamente verticalista, especialmente en el ámbito de tecnología, donde la gestión tradicional y los métodos en cascada eran predominantes. En este marco, los resultados de los proyectos de transformación tecnológica se conocían sobre el final, cuando se iniciaban las pruebas y se cotejaban con las expectativas originales.
A pesar de lo arraigado de estas formas, y de lo cómodo que resulta trabajar con modelos probados y conocidos, en los últimos años los equipos se habían animado a probar cosas nuevas y llevaron adelante algunas experiencias aisladas de agilidad bajo el marco scrum, incluso algunas iniciativas “bottom up” que no lograron ver la luz.
En paralelo a estas incipientes intensiones de aplicar agilidad, se daba un crecimiento exponencial en las unidades de negocios de packaging y agro negocios, al mismo tiempo en que se incorporaban nuevas empresas al grupo. Sin duda, se trató de un punto de inflexión donde surgieron nuevas demandas de servicios y la necesidad de llevar adelante una transformación digital para acompañar el contexto y la propia evolución.
El desafío
Entonces, ¿cómo abordar esta nueva realidad? ¿Habrá que honrar aquello de que “las fórmulas ganadoras no se tocan” o es el momento de encarar los nuevos desafíos y tomar riesgos? ¿Habrá que probar nuevas formas de abordar las necesidades que pongan en jaque lo conocido, aunque incomoden, para dar respuesta a la nueva demanda?
Sin dudas valía la pena intentarlo. Lograr velocidad y flexibilidad en iniciativas de gran magnitud y estratégicas sería el disparador para una nueva era de transformaciones. Entonces, había que accionar varias palancas para ponerlo en marcha. Por un lado, consolidar el involucramiento de la Gerencia de Sistemas para encontrar la mejor forma de empezar a transitar el camino de la agilidad de forma sostenible. Al mismo tiempo, vivenciar el nuevo mindset, exigía fortalecer la interacción entre las áreas de Negocio y de Sistemas para lograr una verdadera sinergia entre las partes, a través de la mutua cooperación y el compromiso.
Solución
Para que los cambios sucedan de manera orgánica, y se sostengan en el tiempo, es fundamental ir de menos a más, permitiendo la evolución y la madurez de los equipos, sin forzar.
El eje central es evidenciar que existe una manera distinta de hacer las cosas, basada en la comunicación, la autogestión, la colaboración y la previsibilidad entre equipos, acompañados por una visión global. Para tal propósito es clave conseguir la confianza de las áreas para que adopten las estrategias agile e incorporen las herramientas para la gestión de sus proyectos o las tareas recurrentes sus equipos. Esto se logra gradualmente, mostrando con resultados tangibles el aporte de valor de cada uno.
Para adueñarse del nuevo mindset hasta volverlo orgánico, fue necesario contar con un equipo de transformación dentro de la propia PMO, donde los equipos de Arcor y Axonier trabajaron codo a codo en cada nuevo desafío. Algunos se enfocaron en proyectos gestionados con marco Scrum, donde los resultados no tardaron en llegar, como “Federación de identidades” dentro de la Gerencia Corporativa de Seguridad Informática en donde, a través de la adquisición de una nueva herramienta, el equipo se propuso aumentar el nivel de seguridad en la validación de identidades para el ingreso en las aplicaciones de Grupo Arcor; o “Panorama”, la implementación de una herramienta para la gestión centralizada de los Firewall Industriales.
En otros frentes, la implementación de Kanban enmarcó la gestión de los equipos con demanda continúa, a partir de entender su flujo de trabajo. Los workshops de agilidad actuaron como disparadores para ver de manera palpable de qué se trata la agilidad y cuáles son sus fundamentos. Se incorporaron gradualmente prácticas dinámicas y juegos específicos. Junto con eso, el WoW de equipo (Way Of Working) planteó el desafío de identificar qué hacer, cuál es el contexto y hacia dónde ir. Con pilares como el diagnóstico, la co-creación y el seguimiento de un backlog interno con entregables semanales, se privilegió el impacto en el corto plazo con resultados concretos en cada semana.
El Resultado
El nuevo mindset ágil comenzó siendo una curiosidad para terminar instalándose, de forma orgánica y sostenida, en los procesos de transformación de Arcor. A lo largo del primer año, el equipo de transformación agile acompañó a más de 15 equipos en la gestión de sus proyectos con metodologías ágiles, desarrollando productos mediante la facilitación, el coaching y el mentoring en espacios de co-creación. Se sentaron las bases y quedó la capacidad instalada para el futuro. Así fue que siguieron proyectos de discovery y desarrollo de productos digitales con mirada UX como: “Tokin”; “Microsegmentación y pedido sugerido”, la implementación de cambios evolutivos en las herramientas de gestión para mejorar la experiencia del colaborador impulsadas desde el área de Planeamiento y Gestión de RRHH, la migración de servicios en IT, gestión del cambio, entre otros.
Los buenos resultados fueron el eje para que se vayan abriendo más focos de interés en esta nueva manera de hacer las cosas. Poco a poco, la compañía desde diversas áreas comenzó a demandar de forma proactiva la intervención de la agilidad en su día a día.
Finalmente se trata de la validación del recorrido: la expansión de la agilidad desde la diversidad de proyectos y desde los desafíos a encarar. En este punto, la confianza, el sponsoreo de las nuevas ideas y el efecto contagio son determinantes para una compañía que, desde siempre, está ávida de evolución.
